Problem: GmbH-Geschäftsführer (m, 32 J./120 Mitarbeiter/Produktion) muss betriebsbedingt 10 Mitarbeiter kündigen. Er hat Angst davor, ist von Schuldgefühlen geplagt und fühlt sich dieser Aufgabe nicht gewachsen.

Methode: 5 Einzel-Termine Supervision und 1 Strategieworkshop im erweiterten Führungskreis.

Ergebnis: Im Workshop wurde ein Konzept für eine faire Kündigungskultur entwickelt. Der Geschäftsführer wurde in die Lage versetzt, die Kündigungen innerlich gefestigt und professionell auszusprechen. Die Kündigungsgründe, die nicht in den Personen lagen, wurden offen gelegt. Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens wurden eingeräumt und Hilfe bei der Neuorientierung angeboten.

Problem: GmbH-Geschäftsführer (m, 47 J./450 Mitarbeiter/Handel) wird zu einer Mediation verpflichtet. Mit seinem autoritären Führungsstil kommt sein Geschäftsführungskollege nicht klar. Es kommt zu offenen Machtkämpfen und zu Gesichtsverlust. Der Konflikt in der Führungsetage strahlt in die Belegschaft aus und sorgt für schlechte Stimmung. Der Inhaber ordnet die Mediation als letztes Mittel an.

Methode: Kennenlernen, 3 Einzel-Gespräche zur Vorbereitung auf die Mediation. Klärung der Situation, Konfliktanalyse und Strategie.

Ergebnis: Der Geschäftsführer kennt nun seine „blinden Flecken“ und weiß, dass er an sich arbeiten muss, um nicht seinen Job zu verlieren. Er sucht das persönliche Gespräch und bietet Handlungsalternativen an. Die anberaumte Mediation wird abgesagt.

Problem: 2 Alt-Geschäftsführer machen einen Karrieresprung und wechseln in den Vorstand des Mutterkonzerns. Sie setzen 2 Nachwuchsmanager für die GmbH Geschäftsführung auf „Bewährung“ ein. Die 2 Junior-Manager (m, 32, 36 J./200 Mitarbeiter/Versorgungswirtschaft) sehen sich der paradoxen Verhaltenserwartung durch die Alt-Geschäftsführer ausgesetzt. Einerseits wird von ihnen eine proaktives, selbstbewusstes agieren erwartet. Wenn sie entsprechend handelt, gilt ihr Engagement als anmaßend. Ihre Entscheidungen werden kritisiert und ignoriert. Dieses Dilemma, auch Double Blind genannt, führt dazu, dass die Junior-Geschäftsführer ihrem Gefühl nach nie etwas richtig machen und daher keine Erfolgserlebnisse haben. Außerdem wird dadurch ihre Autorität gegenüber dem Team massiv geschwächt.

Methode: 5 Supervisionssitzungen mit einem der Junior-Geschäftsführer. Aufdecken der „hidden agenda“ der Alt-Geschäftsführer. Sichtbarmachung der systemischen Verstrickungen und ungesunder alter Verhaltensmuster. Auflösung von Glaubenssätzen und Kontrollüberzeugungen.

Ergebnis: Junior-Geschäftsführer zieht Konsequenzen, verlässt das Unternehmen und übernimmt Führungsverantwortung in einem Unternehmen des Wettbewerbs.